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Liderar não é distribuir o que sobra
Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão
Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.
A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.
Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.
Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.
O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.
Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.
O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.
- Percepção de escolha
- Finalidade da decisão
- Legitimidade do processo
Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.
1. Percepção de escolha
Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto.
Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.
2. Finalidade
Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.
3. Legitimidade
Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.
Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.
O erro clássico da liderança bem-intencionada
Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa.
Exageram benefícios.
Prometem aprendizados milagrosos.
Deixam espaço para renegociação.
A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.
O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.
Liderar é organizar o desconforto.
É assumir decisões impopulares.
É colocar o próprio nome na escolha.
Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.
Antes de delegar algo indesejado questione:
- Onde posso oferecer autonomia real na execução?
- Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?
- O critério que usei é claro, coerente e defensável?
Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.
O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.
Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.
Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.
E respeito sustenta desempenho.
